终于有人把“BLM战略规划7步法”,说清楚了!

来源:节选自《业务增长战略:BLM战略规划7步法》,电子工业出版社授权发布

导语:BLM是战略规划工具,更是一套分析和解决战略性问题的思维框架。

一、为什么要制定业务战略

“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”同理,企业的战略事关企业的生死存亡,不得不认真分析和慎重抉择。同时,“胜者先胜而后求战,败者先战而后求胜”,不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

1:

企业战略的三个层次

战略是有层次的,企业的战略自上而下可分为三个层次:总体战略、业务战略和职能战略。如图 0-1 所示。

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总体战略关注的是企业层面的愿景、使命和目标,以及为了达成这些愿景和目标需要投资的业务及其组合,并为这些业务的发展所制定的企业级的战略举措和发展策略。

业务战略指的是企业内部各产品线、事业部、子公司或者各区域所制定的业务发展战略,产品线、事业部或子公司都是企业的一个个业务单元,也是企业内部真正端到端对业务经营成果负责的利润中心。业务战略关注的是在哪些目标市场上谋求发展,通过何种途径实现发展,采取什么措施促成发展。

最下面的一层是各职能领域要制定的职能战略,包括人力资源战略、技术研发战略、市场营销战略等。毋庸置疑,低层次的战略制定是为了支持上层战略目标和任务的达成。因此,业务战略的制定过程,也包括对公司总体战略进行解码的过程。

对于中小企业而言,战略制定及战略管理的理念和方法与华为这样的全球化企业相比是有很大区别的,总体战略的制定主要以企业老板和几位得力高管的战略意图为主,并给各业务经营团队指出未来业务发展方向、业务重心、总体指导方针政策,不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判:你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。对于一个年营收不到十亿元甚至才几千万元的企业,对总体战略的把握就只能靠企业老板和几位高管。对未来趋势的洞察和机会的判断,甚至是力排众议。做出战略取舍的抉择不是多加几位中高层主管就可以做得更好的,从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像。这与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的,因为业务战略是对总体战略的解码,是达成战略共识的过程。

战略的制定需要投入非常多的时间和精力,对于中小企业,一般只需做出总体战略和业务战略即可,各职能领域的重点是做好年度支撑计划,没必要制定中长期的人力资源战略、技术研发战略等职能战略。

2:

如何界定一个业务和业务单元

如何界定一个业务呢?我们一般从三个维度来界定:谁是我们的客户?客户有什么需求?我们用何种方式满足客户的需求?例如,我们会把长途汽车客运看成一项业务,中低收入人群是我们的客户,他们的需求是以更省的成本从 A 地到达 B 地,实现的方式是坐汽车。如果我们把长途客运看成一项业务,则它还会包括火车客运和航空客运,而航空客运的客户是中高收入人群,他们的需求是速度和舒适度,实现方式是飞机,三个维度都与长途汽车客运存在着非常大的差异。因此,长途汽车、火车、航空客运应当作为三项业务来管理,否则,把它们视为一项业务交给一个独立的业务单元统一管理,则会在资源配置和管理方式上带来极大的挑战和混乱。

很多时候,我们用“行业”就可以划分出业务,很少有一项业务是跨行业的,例如长途汽车客运、火车客运、航空客运就是三个不同的行业。当然,业务的划分与企业自己对业务的定义和解读有很大关系,我们可以把家电业务看成是一项独立的业务,也可以再细分为两个子业务——白电业务和黑电业务。

业务单元就是能够独立地为某特定的细分市场提供属于某行业的产品或解决方案的最小经营单元,常见的业务单元有产品线、事业部、子公 司,业务战略一般就是由这些业务单元负责制定的。

3:

为什么要制定业务战略

企业总体战略要落地实施,必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲,左右对齐”。很多企业是直接将公司总体战略规划输出的关键任务和 KPI(Key Performance Indicatcor,关键绩效指标)通过战略地图和平衡计分卡这两个工具“纵向”解码给各职能部门的,如图 0-2 所示。这种方法号称能保证解码结果的垂直一致性、水平一致性和平衡计分卡四个维度的均衡性。这样操作也确实做到了千斤重担人人挑,人人肩上有指标。这种战略解码方法的一个基本假设是企业中的每个部门都做好了,企业就能达成最终战略目标,而这一基本假设是建立在对企业的运作适用加法法则的认知模式上的。

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事实上,企业的有效运作有赖于各项工作及各部门间的配合与协作, 凡是各环节间存在相互依赖关系的系统,其整体绩效的输出取决于系统中 绩效最差的少数几个环节,也即系统中的瓶颈,而不是所有环节的绩效之和,这是瓶颈理论的基本假设。也就是说,企业的运作,适用乘法法则而非加法法则。企业的资源是有限的,管理层的注意力在过度竞争时代已然成为稀缺资源,这种情况要求我们在战略规划和执行的过程中,必须以达成“左右对齐”的战略共识为基础,然后再将资源和注意力聚焦于必须要打赢的几场战役和必须要补齐的几个能力短板上,而不是将资源和管理注意力“撒胡椒面”,搞所谓的“平衡”。

只有在聚焦瓶颈的指导思想下,我们再来讨论如何让企业的总体战略通过战略解码做到上下同欲,左右对齐,才具有实际意义。

通过传统的总体战略解码方法,上下同欲容易做到,但是左右对齐却很难。现实中大家的做法是先用战略地图将总体战略以平衡计分卡的四 个维度描述出来,并开展战略澄清,再在内部运营的维度上从业务流程的 角度来分析各部门应承担的 KPI 及重点工作,这些业务流程包括如华为的 IPD、LTC(Leads To Cash,从线索到现全)、ITR(Issue To Resolved, 从问题到解决)两大一小价值创造流。尽管这一过程也有各职能部门的共同参与及激烈的讨论,但在实践中,我们发现在没有从各 BU 层面形成统一的业务战略及具体打法的共识下,仅仅从流程及部门职责定位的角度去分解各部门的 KPI 及重点工作,表面上看起来各部门都有任务,也有 KPI 指标牵引它们,而从系统的整体上来看,各部门间还是缺乏战略一致性,无法达成“左右对齐”的战略共识,也即波特所提出的“战略配称”。

事实上,为各 BU 制定业务战略,就是在对总体战略做第一层的战略解码。业务战略的目标主要源自总体战略目标的分解,业务战略会对市场进行细分,并对不同的细分市场设计业务模式(商业模式),在不同的业务模式下,从研发、制造、营销、服务等角度设计不同的业务策略和业务计划,同时输出产品路标规划。这是一次更充分、更彻底的对总体战略的澄清,是与本业务相关的各职能部门共创战略共识的过程。

毕竟,战略地图只是一种战略描述工具,运用的依据是卡普兰的那句著名的论断:如果你不能描述,那么你就不能衡量;如果你不能衡量,那么你就不能管理。为什么要描述战略?是因为企业的总体战略一般是由高层管理者制定的,在将其解码成中基层的工作任务之前,必须让中基层管理者理解企业的总体战略。事实上,描述战略的工具,除了战略地图,开创了瓶颈理论的高德拉特博士也开发过一个叫“战略战术树”的工具,只不过没有战略地图这么普及而已。而业务战略本身就是对企业总体战略的一次更充分、更彻底的描述,战略地图描述的是总体战略的骨架,业务战略则为总体战略充实了血和肉。

通过业务战略完成了对总体战略的第一层解码之后,接下来是对业务战略本身的解码,这是第二层解码,即空间维度的解码。通过第二层解码,将业务战略和业务模式解码成各功能领域的业务策略,如产品开发策略、定价策略、渠道策略、营销宣传策略,并从这些策略中导出各BU未来三年的必赢之战和支撑打赢必赢之战的组织能力提升方案。接下来的第三层解码即时间维度的解码,是从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案中提炼出下一年度的关键任务,并推导出各 BU 的年度绩效 KPI。第四层解码才是将各 BU 的年度关键任务和绩效 KPI 分解到各职能部门。一般情况下,我们在战略制定过程中,只需要做到第三层解码就够了,第四层解码也就是更低层级的部门和个人的绩效目标分解,我们将其归为人力资源绩效管理的范畴。

实践证明,只通过战略地图和平衡计分卡将总体战略直接分解为各职能部门的重点工作和KPI 指标,无法达到战略一致性的要求,无法形成端到端的“左右对齐”的战略共识,也就失去了战略共识可以赋予中基层各执行部门的巨大内驱力,战略落地执行的效果大打折扣。而如果有了业务战略的设计及解码,就能很好地弥补上述缺陷。

4:

各层战略的SP及BP之间的关系

企业的战略分为三个层次,各个层次的战略又可分为 SP(Strategy Plan,战略规划)和 BP(Annual Business Plan,年度经营计划),无论SP还是 BP,在英文单词里它们都是一个 Plan,称为计划,只是计划的时间长度不同而已。SP 关注的是三年以上的中长期发展规划,BP 则是指年度经营计划,SP 指导和牵引 BP,BP 是 SP 的战略展开,对 SP 进行战略解码从而得到下一年度 BP 的关键任务(重点工作)和组织级 KPI,BP 再驱动年度预算的编制。在华为内部,SP 也叫春季计划,BP也叫秋季计划。

一般来说,企业制定 SP 的过程,是一个“V”形过程,首先是由企业总裁办或最高经营决策机构启动 SP 的规划项目,在公司级和各 BU 的战略规划团队帮助下,明确未来的战略方向和业务组合关系。各 BU 依据公司级的战略方向和业务单元定位,在公司级规划团队的协助下制定各自的SP,并接受最高经营决策机构的战略质询。公司级规划团队在各BU的SP的基础上,考虑跨 BU 的协作与资源冲突,整合形成公司级 SP,并提交最高经营决策机构审批。这是一个自上而下进行方向指导和目标分解,再自下而上进行整合优化的过程,是一个“V”形过程。BP 的制定过程也是类似的,SP 与 BP 的过程结合起来就是一个“W”的过程。

二、战略管理体系 DSTE

战略管理的内容包括战略设计、战略解码与战略执行,华为是通过一个叫 DSTE(Develop Strategy To Execution,从战略规划到执行)的一级流程来管理它们的。整个管理过程又分为:战略制定、战略展开、战略执行与监控、战略评估四个步骤。通过这四个步骤,对战略进行闭环管理,并每年不断循环迭代,如图 0-3 所示。

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第一个步骤是战略制定,输出中长期的 SP,针对业务战略,使用的工具是 BLM。第二个步骤是战略展开,对SP进行解码,并制定 BP,针对业务战略的解码,所使用的工具除了BLM,还有 BEM(Business Strategy Execution Model,业务战略执行模型)。第三个步骤是战略执行与监控,是业务运营与经营管理的过程。最后一个步骤则是战略复盘与绩效评估。

具体到业务战略的管理,它的规划团队的组成和具体职责如下。

1:

业务战略规划团队的组成

Leader(领导者)或者 Owner(所有者):BU 总经理 / 事业部总裁。

成员:市场代表、市场调研人员、销售代表、系统工程师、开发代表、制造代表、技术支持代表、财务代表、人力资源代表、质量代表等。

战略规划的工作是不允许委托的,必须由 BU 的一把手亲自抓,因此,这个规划团队的 Leader 或者 Owner 就是 BU 的总经理或事业部总裁,并与来自各个职能领域的规划代表,例如市场代表、开发代表、制造代表和财务代表等共同组成一个规划团队。

2:

业务战略规划团队各主要角色的职责

◆ 市场代表、销售代表:

 

  •  

    收集行业及市场趋势信息并进行初步分析,挖掘机会点。
    提供针对行业内主要竞争对手的市场表现、产品竞争力的分析,提出竞争策略。

     

  •  

    收集并分析判断客户未来的主要痛点需求,影响客户购买行为的主要因素。

     

  •  

    提供公司产品在市场上的竞争表现、客户满意度等方面的数据和信息分析报告。

     

  •  

    提出有竞争力的营销策略、产品特性及路标建议。

     

 

◆ 系统工程师、开发代表:

 

  •  

    提供竞争对手主要产品的技术竞争力分析报告。

     

  •  

    竞争对手研发现状及优势分析。

     

  •  

    本公司研发和技术开发短板分析。

     

  •  

    制定技术和研发能力提升方案。

 

◆ 制造代表、技术支持代表:

 

  •  

    收集分析竞争对手在工艺、制造、采购等供应链方面的主要竞争优势。

     

  •  

    提供客户在售后支持、产品体验、满意度等方面的信息。

     

  •  

    提供本公司主要产品 DFX(Design For X,面向产品生命周期各环节的设计)和产品质量方面的分析报告。

     

 

◆ 财务代表:

 

  •  

    提供支持业务战略规划的财务分析。

     

  •  

    提供 BU 财务成本方面的信息,协助制订业务计划。

     

 

有了规划团队,下面我们看时间进度安排。华为的战略规划是全年都在做的,每年的 4 月到 9 月做 SP,也叫春季计划;10 月到来年的2月做BP,也叫秋季计划。对于中小企业来说,这个时间成本太高了。笔者根据多年实操经验,认为中小企业的战略规划项目把时间压缩一半也是可行的,每年 9月到 11 月完成 SP,11 月到 1 月完成 BP,2 月进行年度关键任务和绩效目 标的沟通落实。如图 0-4 所示。

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在 SP 和 BP 的制订过程中,有一种战略研讨的形式是值得大家借鉴 的,那就是战略工作坊(Workshop)。战略工作坊的具体操作过程可分为三个阶段:会前集思广益,会中充分讨论,会后整理发布。会前把要讨论的问题和材料按战略研讨的主题进行分类,发给参会人员并收集反馈信息。会中讨论时要做好节奏的引导,既要充分研讨,又要及时收敛。整个研讨会输出的内容有很多的文档,但它们不是最重要的,因为这些文档在随后的时间里,基本上不会有人再认真地看上几眼。研讨会最重要的输出内容是通过充分的讨论和观点的碰撞,大家所达成的“左右对齐”的战略共识。这些共识为业务策略设计和组织支撑能力的一致性提供了基础,也为后续的战略执行提供了强大的内驱力。

三、业务战略规划 7 步法

“幸得识卿桃花面,从此阡陌多暖春。”这是央视对日本花滑选手羽生结弦的赞誉,也是笔者对战略规划工具 BLM 的赞誉。笔者在华为任职期间,运用 BLM 成功完成业务转型,分析和解决了诸多战略性业务难题。自进入 IPD 咨询领域以来,所使用的咨询方法论也源自 BLM 的思维框架。BLM 业务领先模型如图 0-5 所示。

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BLM 从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围文化以及领导力与价值观等各个方面引导业务经营团队在战略制定与执行的过程中,进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。

BLM 业务领先模型分为五大部分:

 

  •  

    整个模型像一个拉杆箱,拉杆箱的把手就是差距,抓住差距也就提起了整个战略规划过程。

     

  •  

    差距分业绩差距和机会差距,要弥补业绩差距,必须从关键任务、氛围文化、人才和正式组织入手加强战略执行。

     

  •  

    要弥补机会差距,必须要有新的业务设计,这是战略设计的落脚点,而业务设计的输入是源自市场洞察的市场机会。

     

  •  

    不是菜市场里所有的菜都是你篮子里的菜,战略即选择,筛选的最高标准就是战略意图。

     

  •  

    业务设计需要创新思维,而且是聚焦业务主航道的创新,创新的类型有产品和技术的创新、内部运营的创新以及业务模式的创新。当今时代已经是业务模式竞争的时代。

     

  •  

    模型的最上面是领导力,领导力是根本,战略的设计与执行必须是高层亲自领导的。高层领导力的培养过程就是领导业务经营团队进行战略问题和机会的洞察,并据此进行业务设计,推动战略执行来达成战略目 标,进而提升自身的影响力。

     

  •  

    模型最下面的价值观是基础,作为业务的最高领导层,要确保公司的价值观反映在战略上,价值观是决策与行动的基本准则,各级管理者还要确保公司的价值观是日常执行中的一部分。

     

  •  

    从战略到执行的连接处就是战略解码,战略要落地,必须要有很强的执行力和组织支撑(包括正式组织、人才、氛围文化)作保障,否则,再好的战略也会落空;但执行不是空谈,执行需要具体的战略目标作牵引,需要具体的业务设计和业务策略作为执行的内容。

     

 

差距即问题,因为问题是期望状态与现状之间的差距,可见 BLM 为SP、BP 及战略关键问题的研讨提供了统一的思维框架。

1:

华为导入 BLM 的历史背景

BLM 源自 IBM,最开始是作为领导力模型而非战略规划工具由华为的销服体系导入华为的,目的是要提升中高层管理者的领导力,所以它最初的中文翻译是“业务领导力模型”,而非后来的“业务领先模型”。作为业务与软件产品线及印尼代表处的第一批将 BLM 转化为战略规划工具的试用者之一,笔者与其他试用该工具的业务主管一开始就对该工具的适用范围达成了共识:它只适用于某产品线、BMT、SPDT、PDT 或某细分市场制定本领域以业务模式设计为核心,以产品组合及产品路标的规划为主线的业务战略规划。

在导入 BLM 之前,我们的业务主管是用 IPD 中的 MM(Marketing Manage 市场管理)工具来制定业务战略的。所以,当初把 BLM 由领导力模型转变成战略规划工具时,我们融入了许多 MM 的规划思路、实操工具和方法。MM 战略规划模型如图 0-6 所示。

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正是基于上述背景,字面意思简单易懂的 BLM 融合了流程化、模块化、细节化的 MM 之后,我们深知在 BLM 的实际应用过程中,大量BLM的使用者特别是那些对 MM 不熟悉的业务主管,一定会在制定业务战略的过程中遇到许多的陷阱。例如,在做差距分析时,要不要直接就进行差距根因的分析?如果要做根因分析,还是用 5WHY 法吗?又如,BLM 右边 的“执行”部分:关键任务、正式组织和人才,从时间维度来看,关注的应当是未来三年的战略执行能力保障,那么,又如何将“执行”部分转化成年度经营计划(BP)呢?所有这些陷阱,都会造成业务战略制定过程困难重重。制定出来的业务战略在逻辑上都不能做到自洽,又如何能够让公司高层相信你的业务战略是可行的呢?所以,我们后来俗称 BLM 为“别乱摸”,也是为了给 BLM 的使用者提个醒。

2:

为什么要用 BLM 替代 MM 作为战略规划工具

最主要的一个初衷就是意识到现在不是产品竞争时代,而是商业模式的竞争时代。记得当年笔者在华为管理彩铃(RBT)业务时,就已经尝到过商业模式创新的甜头。例如在尼日利亚跟跨国运营商 MTN 搞合作运营,五五分成,针对小国和财力有限的运营商推 Hosting 模式,与当地的外包公司针对现场定制开发搞 ISV 合作模式,这些商业模式的创新都为彩铃产品夺得全球 NO.1 的市场份额,平均销售毛利达 86%(2008 年数据)提供了强有力的竞争优势,这是竞争对手无法轻易模仿的,而单纯的产品功能特性的创新却可以被对手很快模仿。

是什么促使我们由聚焦产品功能特性的创新转变为商业模式创新的呢?当然有每年不低于 30% 收入增长的考核压力,还有另一个原因,就是当年任总针对这款被大家称为尖刀产品的彩铃的团队说:你们彩铃产品是不是成功的产品,还不要过早下结论。听了这句话,让我们很是震惊,并深刻反思,于是认识到一个很大的问题,就拿中国移动在成都的音乐基地来说(当时中国移动在全国有七个不同的游戏、手机阅读等基地),仅在这一个基地,其每年的收入是 160 亿元,而我们只有 4500 万元,当时我们还沾沾自喜地认为我们只派了一个项目经理在现场,带着二十多个外包人员,一年挣 4500 万元已经很多了。可是,相对于中国移动的这160 亿元,挣的这点钱算啥?原因在哪里?就在于我们没有运营资质,无法自运营。怎么办?那就跟客户合作运营嘛,于是就有了在尼日利亚的合作运营。这是第一次成功的商业模式创新,而产品和技术并没有做任何创新。

意识到商业模式创新的作用之后,我们再用 MM 做战略规划时,发现MM 还是聚焦在产品创新领域,只是在思考业务策略和计划时,要从业务发展路径(安索夫矩阵)、新技术接纳曲线(TLC)、利润区和盈利模式等方面考虑业务模式的设计,基础理论就是美世咨询的 VDBD(Value Driven Business Design,基于价值趋动的业务设计)。但我们认为这样做还不够,业务战略规划的核心应当由聚焦产品创新转变为聚焦业务模式也就是商业模式的创新上来。于是我们在第一时间接触到 BLM 时,就认定以后的规划工具就是它了。但是我们并没有完全抛弃 MM,因为 BLM 太粗糙了,不具实操指导性,所以才有了把 BLM 大卸八块,把 MM 的流程、工具、模板揉进 BLM 的创举,形成了 BLM 业务战略规划 7 步法。

因此,总结起来,BLM 战略规划方法就是“BLM(业务领先模型)+ IPD-MM 战略规划方法 + 华为战略规划实践”。

3:

不是所有的战略规划都可以用 BLM 的

任何工具和方法论都是有其适用边界的,随着这几年外界学习华为的热情持续高涨,BLM 也有被滥用的趋势。

BLM 业务战略规划的核心是业务模式创新设计(或商业模式设计),设计的内容包括客户选择、价值主张、盈利模式和战略控制等。业务模式或商业模式一定是针对某细分市场或某业务单元的,而不是针对整个市场或整个公司的。我们不会说某个公司的商业模式是什么,只会说某个业务、某个产品或某个细分市场的商业模式是什么。业务模式中客户选择的过程就是先对市场进行细分,并对细分市场进行评估,然后确定最终的目标细分市场,也就是目标细分客户群。价值 主张体现的是产品的价值定位,要解决客户什么问题,不愿意解决客户什么问题,这些只能针对某细分市场而言,不能笼统地针对整个市场。盈利模式和战略控制也只能针对某细分市场,因为在不同的细分市场上,企业会面对不同的客户群体、不同的竞争对手、不同的市场环境,所以盈利模式、竞争策略肯定不一样。

总体战略以业务为颗粒度进行规划,业务战略则以细分市场为颗粒度进行规划。因此,BLM 工具的强项在于业务战略规划,而非总体战略规划。不是所有的战略规划都可以用 BLM的。

4:

业务战略规划 7 步法概要

本书所采用的 7 步法与原始的业务领先模型还是有区别的,最大的不同就在于新的模型增加了一个模块:业务策略及计划。因为业务设计是战略层面的输出,而支撑战略执行的组织及人才则是战术层面的要求,从战略到战术,中间必须经过策略的细化,包括研发策略、采购策略、生产策略、营销策略等。这样,整个战略规划过程就是从战略到策略再到战术逐步细化的过程。如果没有业务策略和业务计划的制定,绝大多数情况下,战略与战术是脱节的,也就是说,这样的战略是不可执行的。业务战略规划 7 步法如图 0-7 所示。

下面我们来讲解一下 BLM 业务战略规划 7 步法中每一步要完成的任务和主要的输出。

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双差分析(STEP1):战略规划从差距分析开始,有差距才有动力,也就是用所谓的创造性张力去弥补差距。差距分为业绩差距和机会差距,业绩差距是看过去,机会差距是看未来。弥补业绩差距需要加强战略执行,而弥补机会差距则需要设计新的业务模式。因为还没有进行正式的市场洞察,所以第 1 步的重点是要识别出业绩差距,切入点是本业务单元的财务表现和市场表现。

愿景、使命和目标(STEP2):机会差距的产生,源于业务经营团队对未来战略方向和目标的期望,也就是战略意图,这是第 2 步要设计的内容。战略意图包括愿景、使命和目标。愿景要回答从事什么业务,通过何种方式,想成为什么样子;使命则回答为客户、为企业、为员工创造什么价值;目标包括财务目标、市场目标、技术目标等。

市场洞察及分析(STEP3):第 3 步聚焦于市场洞察的“四看”,即看趋势、看客户、看对手、看自己。前面的三看是看外部环境,最后的“看自己”则是把视角转向企业内部。看趋势包括看宏观趋势和行业趋势(中观),看客户、看对手、看自己则是微观行为。朝外看主要是为了寻找弥补机会差距的市场机会,朝内看则是为了识别出自身的优劣势,说得直白一点,“市场洞察”就是要找到可做的(有市场机会)、想做的(企业愿 景)和能做的(内部能力)三者的交集,为接下来的业务模式和业务策略的设计提供输入。

业务创新设计(STEP4):业务模式的创新设计是战略设计的落脚点,是整个战略规划的核心。业务模式的设计需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制这五个要素及其相互关系。业务模式又称商业模式,它反映了业务日常运营的基本逻辑,业务模式的不同,会带来业务经营系统和管理模式的迥异。在这一步,战略规划团队开始对市场进行细分和评估,并选择最终的目标细分市场,然后针对每一个目标细分市场进行业务设计,最后再进行业务模式的整合。业务战略的好坏之分,取决于业务模式的高下。如何判断业务模式的高下?要用到战略的第一性原理:战略就是要构建创造客户价值(市场成功)、企业价值(财务成功)且可持续的能力(持续成功)。

业务策略及计划(STEP5):业务模式是战略层面的东西,战略需要转化为策略,然后细化成战术,才有可能取得战场上的胜利。业务计划包括产品包、分销渠道、订单履行、定价 / 服务条款、技术支持和营销宣传六个要素。与业务设计类似,刚开始,战略规划团队应当针对每一个目标细分市场制定详细的业务策略和计划,并输出每个细分市场的产品路标规划,然后再将所有细分市场的业务策略和产品路标规划整合成业务单元总的业务计划及产品路标规划,同时输出本业务单元对人力资源和关键技术的需求清单,作为后续技术和人力资源规划的输入。

关键任务和组织支撑(STEP6 和 STEP7):在这两步,我们需要借助一个叫 BEM(Business Strategy Execution Model,业务战略执行模型)的工具对业务战略进行战略解码。战略解码的核心是从众多的业务策略中梳理出对战略目标的达成具有决定性意义的重大战略举措,也就是未来三年必须要打赢的 3~5 场必赢之战,再由必赢之战的关键成功因素导出战略KPI。同时还要分析,为了打赢必赢之战,组织能力上还存在哪些明显的短板,造成能力短板的根因及解决方案分别是什么(包括业务领导力、组织流程、人才与激励、氛围与文化四个要素)。至此,我们还只是完成了对业务战略空间维度的解码。最后,我们还需要从三年的战略必赢之战和组织能力提升方案(可能还有组织变革方案)中提炼出下一年度的关键任务,并从上述的战略 KPI 及年度关键任务中导出本业务单元的年度组织级KPI(一级 KPI)。如此,我们完成了对业务战略时间维度的解码。最后,基于年度关键任务和组织级 KPI,制订出年度经营计划和年度预算。

需要强调的一点是,尽管战略规划 7 步法将整个过程分成了 7 个步骤,然而,在实操过程中,前面三个步骤并不存在严格的先后关系,实操时也可以先做市场洞察,再做双差分析和战略意图的设计,只要求在做业务设计(第 4 步)之前,这三步的输出应当都比较清晰了才行。

5:

制定业务战略的方向性错误

在业务战略的咨询过程中,笔者发现企业经常会犯一个方向性的错误。业务战略规划有两种思考方向,一种是以市场为导向,以客户需求为出发点的规划思路,这种方向是由外而内的,是大家认为理所当然的。而实际操作中,我们经常看到业务经营团队规划出来的战略的出发点是基于自身现有的资源与竞争优势的,这种方向是由内而外的。

由内而外思考战略的第一个问题是:我是做什么的?接下来会思考我能提供什么产品和解决方案,我有哪些可利用的渠道和合作伙伴,然后才是我的这些产品和渠道可以满足哪些客户的需求。

相反,由外而内思考战略的第一个问题是:谁是我们的客户或者客户还需要什么?从客户和客户的需求出发,就会思考我们要开发什么产品和渠道才能满足客户,业务活动所需要的资源与核心竞争力是什么,如何弥补资源与竞争力的不足。

基于由内而外的战略思考,柯达认为自己是做胶卷的,最后走向了破产;基于由外而内的战略思考,同样是做胶卷的富士发现化妆品和医疗行业的客户还有未被满足的需求,于是富士成功实现了业务转型。由内而外的战略思考具有很强的隐蔽性,规划团队也做市场洞察和客户需求的分析,只是分析的结论是凭我们的资源和能力能够满足哪些客户需求,而非应该(可做并且想做)满足哪些客户需求。

当然,笔者并不倡导脱离自身资源和能力基础的假大空的战略虚无,业务战略是发展战略,要用发展的眼光去思考战略选择。本书提倡以核心竞争力为基础,按照由外而内的战略思考方式制定战略,然后站在未来看现在,反过来思考为实现战略该如何补齐资源和能力的短板,在“能做的”“可做的”与“想做的”三者的交集地带做出正确的战略抉择。

近期中标信息:

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